Это одна из ключевых позиций социального контракта между работником и работодателем: сотрудник обязан выполнять свои обязанности эффективно, а работодатель — в полном объеме и вовремя выплачивать заработную плату. Таким образом, я не вижу причин для задержек в оплате или отсутствия выплат, — таким образом завершил свой вывод Алексей Галицкий.
Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?
Ситуация, которая часто повторяется: назначается новый начальник, но в коллективе в это время уже есть неформальный лидер, который начинает активно саботировать его работу. Команда с интересом наблюдает за этой дуэлью: кто кого? И что делать, если добрые намерения и мирные переговоры не помогают разрешить проблему? Важно разобраться в этой непростой ситуации вместе с Марией Цуркан, основателем школы руководителей «Я начальник».
Александра недавно была назначена руководителем отдела продаж. Она пришла в компанию с нового места работы и столкнулась с серьезной проблемой: ее команда из четырех менеджеров слушала ее с неохотой, а вскоре даже открыто объявила бойкот.
Александра решила собрать команду, чтобы попытаться выяснить истинные причины недовольства. Коллеги утверждали, что всё в порядке, формально отвечали на ее вопросы, но не раскрыли деталей того, что их беспокоит. После безуспешных коллективных разговоров она решилась побеседовать с каждым сотрудником по отдельности. В итоге одна из менеджеров призналась, что эта должность была мечтой Олеси, но ей даже не предложили ее занять. Олеся считалась одним из лучших менеджеров в отделе, у нее были самые объемные контракты, и все в коллективе понимали, что именно она заслуживала руководство.
После того, как Александра стала начальницей, Олеся начала систематически sabotировать её усилия, полагая, что если Александра не сможет справиться, то ей самой легче будет занять этот пост. Александра решилась напрямую спросить Олесю об этом, и та, с вызывающим взглядом, ответила: «На твоем месте должна быть я. У тебя ничего не получится».
Подобная ситуация часто приводит к конфликту, который может оказать негативное влияние на карьеру нового руководителя. По сути, это испытание на прочность и управленческие способности начинающего начальника.
Как удачно разрешить такой конфликт, не прибегая к жестким мерам и не просто показывая команде, кто теперь главный, а заставив подчиненных уважать свою позицию?
На самом деле, у руководителя в такой ситуации не так много вариантов решения, и тех, которые могут оказаться успешными, ещё меньше.
Вариант: открыто выяснять отношения
Эта стратегия, конечно, не является лучшей, а скорее, естественной реакцией на манипуляции и провокации. В большинстве случаев инициатор конфликта именно на такую реакцию и рассчитывает. Руководителю в таких ситуациях стоит проявить осторожность и попытаться не поддаться эмоциям, чтобы не устраивать публичную разборку с неподобающим образом себя ведущим сотрудником. Да, это непросто. Но стоит лишь повысить голос или перейти на крик — и вы уже проиграли в конфликте. Публичная ссора является явным проявлением слабости управленческой позиции и, по сути, некомпетентности. Если другие сотрудники увидят, что руководитель не способен контролировать эмоции и легко поддается провокациям (в открытом конфликте всем будет понятно, что начальника провоцируют), это крайне негативно скажется на его репутации.
Если избежать столкновения не удалось, руководителю стоит собраться с мыслями и спокойно, но уверенно попросить сотрудника перейти в переговорную комнату для беседы наедине. Обычно в процессе пути эмоции немного утихают, и можно будет назначить встречу для разговора о том, что произошло. Очень важно: не следует продолжать разговор сразу, иначе конфликт вновь разгорится. Установите конкретное время и дату, когда вы будете обсуждать произошедшее с сотрудником. К тому моменту вы успеете обдумать свою стратегию поведения.
Нет чёткости в коммуникации
Скорее всего, это одна из самых распространенных ошибок. Главной причиной является отсутствие ясности в действиях самого руководителя. Представьте себе: ему необходимо дать задание сотруднику, но он спешит и не имеет времени на долгий диалог. Он кратко излагает поручение, встретив сотрудника в коридоре, и уходит по своим делам, так и не уточнив, все ли ему понятно.
Сотрудник выполняет задание так, как понял, и в итоге начинает раздражаться, когда руководитель интересуется, почему работа еще не завершена. Когда задание оказывается выполнено, результата оказывается недостаточно: начальник жестко критикует подчиненного, жалуясь на беспомощность работника. В свою очередь, подчиненный считает, что руководитель слишком придирчив и сам не знает, что ему нужно. Подобные сценарии могут повторяться многократно.
Такую ситуацию можно избежать, если заранее продумать задание, четко его сформулировать и донести до сотрудника в спокойной обстановке. После этого необходимо спросить, как он понял задачу, и договориться о контроле исполнения.
Как избежать проблем
- Не думайте, что сотрудник обязан понимать вас с полуслова. Ваша задача — ознакомить его со своим видением задачи и процесса работы.
- Всегда четко формулируйте свои ожидания. На начальном этапе имеет смысл делать это письменно, чтобы у подчиненного выработалась привычка.
- Все формулировки должны быть максимально конкретными, исключая двусмысленность и, по возможности, вкладывая количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчет», а «Сделай сравнительный отчет по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с аналогичными периодами прошлого года, разбив по департаментам компании. Готовый отчет должен быть на моем столе к 10:00 1 июня».
- Не забудьте уточнить, как сотрудник понял вашу задачу. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого, лучше сказать: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать, и о чем мы с тобой договорились». Убедитесь, что подчиненный не упустил каких-либо важных моментов. Если нужно, повторите их еще раз.
Дисбаланс коммуникации
Эту проблему часто недооценкают, пока не столкнутся с ней на практике. Если общения недостаточно, сотрудники начинают чувствовать себя обделенными вниманием и пытаются привлечь его всеми возможными средствами. Более того, они могут создать теории о том, почему их игнорируют. Другая крайность дисбаланса возникает, когда руководитель чрезмерно общается с подчиненными. В этом случае сотрудники начинают уставать от постоянного общения, испытывать раздражение и конфликты с начальником.
Представьте себе два отдела в крупной организации.
В первом отделе руководитель общается с подчиненными только в самых крайних случаях: отправляет задания в рабочий чат и вызывает сотрудников на личные разговоры только если те не справляются с задачами. В остальное время он проводит в кабинете или на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, напротив, активно взаимодействует с подчиненными. Он ежедневно проводит множество собраний и встреч, размышляет над контролированием и предоставляет всем обратную связь по любым вопросам. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники этого отдела стараются избегать его присутствия, когда это возможно, и тихо завидуют своим коллегам из первого отдела.
Как избежать проблемы
Старайтесь искать золотую середину в общении с каждым из сотрудников.
Имейте в виду, что некоторые из них могут нуждаться в большем общении, в то время как другим может быть достаточно менее частого общения. В целях этого согласуйте с коллегами количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.
Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные
Фраза «Какой руководитель, такие и подчиненные» часто звучит от сотрудников. И действительно, если начальник халатно относится к своей работе, проводит значительное время в курилке и постоянно опаздывает на рабочие мероприятия, то почему же его работники должны действовать иначе? Коллектив быстро улавливает отношение руководителя к работе, а видя отсутствие мотивации и стремления добиваться результата с его стороны, сотрудники теряют интерес к общей цели. Управлять такими работниками значительно сложнее, поскольку когда мотивация угасает, финансовая компенсация становится единственным способом удержания, что не всегда эффективно. Как только недовольный сотрудник получит предложение с большей заработной платой от другой компании, он уйдет, не раздумывая.
Личность руководителя играет важную роль в рабочем коллективе. Сотрудники хотят видеть профессионала, который поможет раскрыть их потенциал, продвинуться по карьерной лестнице и дать ценнейшие советы. При этом важна и психологическая составляющая — работники стремятся к взаимопониманию, толерантному отношению и индивидуальному подходу к себе.
Таким образом, каждый менеджер должен ежедневно помнить, что за ним наблюдает множество коллег, которые хотят увидеть в своем руководителе пример для подражания. И для этого вовсе не обязательно приходить на работу раньше всех или бросать курить — важнее продемонстрировать профессионализму в выполнении своих обязанностей, заниматься повышением квалификации, обучением подчиненных, активно уделять внимание мотивации сотрудников и формированию комфортного климата внутри коллектива. Не стоит требовать от работников соблюдения стандартов, которые вы сами не способны соблюдать ежедневно — это одно из золотых правил успешного управления. Главное, только следовать этому правилу.
Совет и приказ, поощрения и наказания
Ежедневно руководитель запускает десятки указаний, направленных на успешное развитие бизнеса. Подход к их донесению может варьироваться в зависимости от стиля управления, который выбирает руководитель. Со стороны, директивный подход может показаться наиболее простым: отдал приказ — получил результат. Однако практика показывает обратное: директивный стиль не всегда оправдывает себя. В поиске оптимальных методов управления, руководителю приходится экспериментировать — от уговоров и разъяснений до жестких методов передачи информации. Сложность заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса и функций, за которые ответственно ваше подразделение, но и от индивидуальных особенностей сотрудников. Для некоторых работников директивный стиль является неприемлемым, а кто-то может работать только под давлением.
Подобная дилемма также возникает при выборе сбалансированного подхода между поощрением и наказанием. Наказания работников чаще всего используются в авторитарных организациях, где рабочая обстановка токсична и высок уровень стресса. В таких компаниях сотрудники больше беспокоятся о сохранении своего места, нежели о внедрении инновационных решений или повышения продуктивности. Такой подход к управлению может yield positive results, но зачастую лишь в краткосрочной перспективе. Поэтому все больше руководителей выбирают практику поощрения, создающую здоровую конкурентную среду внутри коллектива, либо применяют классические методы кнута и пряника.
Перекладывание ответственности
«У нас нет новых клиентов, потому что ты не проявляешь вовлеченности в работу».
По мнению собственника компании UP business, такой подход не особенно конструктивен, ведь есть множество других причин, по которым руководитель может не увидеть новых клиентов. Проблема не в вовлеченности—руководитель должен сам взять на себя ответственность за организацию работы своих подчиненных. Если сотрудник не справляется, необходимо внимательно курировать его деятельность, а не бросаться пустыми обвинениями.
«Радуйся, что я вообще тебя не уволил».
Получается, что сотрудник должен быть благодарен своему руководителю за непростое моральное решение оставить его в штате, — возмутился Алексей Галицкий. — Если хочешь уволить — увольняй, если оставил — это не аргумент в разговоре.
Манипуляции
Вдохновлять подчинённых на работу крайне важно, поощрять их — еще важнее. Однако манипуляции в негативном ключе — это худшие из всех возможных действий. Одна из способствующих манипуляций может заключаться в том, чтобы поручить сотруднику сложное задание, которое не входило в его обязанности, с целью повышения его квалификации, а в случае неудачи не утешить, а унизить.
«Я знал, что ты не справишься» — если ты заранее знал, что подчиненный не сможет справиться с задачей, то зачем же поручал ему её выполнять? Если твоя цель была продемонстрировать, что работник слабый или некомпетентный — так говорить недостойно настоящего руководителя, — считает Алексей Галицкий.
«Ваш предшественник работал лучше».
Неясно, зачем руководители используют эту фразу. Сравнить нового сотрудника с тем, кто работает в соседнем офисе и действительно может быть примером для подражания, — одно; совершенно другое — бросать такие заявления в воздух, не объясняя, что именно сотрудник должен изменить в своей работе.
Это похоже на ситуацию, когда новая жена слышит, что предшествующая была лучше, — приводит пример Алексей Галицкий. — Никто не приветствует сравнения с кем-то другим, и это точно не поможет работнику чувствовать себя лучше (если речь не идет о соревнованиях за премию в отделе продаж).
«Незаменимых у нас нет».
Если руководитель действительно хочет заменить неэффективного сотрудника, он приведет конкретные варианты замены и быстро приведет план в исполнение. Однако данная фраза, прозвучавшая в диалоге, лишь вызывает негативные ассоциации и мгновенно обесценивает работника.
Что делать, если подчиненные не слушают
Прежде чем выстраивать отношения с подчиненными, стоит понять, что они — обычные люди, у которых есть свои желания, принципы и страхи. Они не собаки, которым нужно указывать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Существует определенная корпоративная этика, должностные инструкции и общие правила компании — это основа взаимодействия с персоналом.
Если сотрудники неохотно выполняют поручения или игнорируют их, стоит пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неверная модель поведения, в результате которой вас не воспринимают как сильного лидера.
Для формирования здоровых отношений «начальник — подчиненный» можно воспользоваться проверенными методами.
- Провести индивидуальную беседу. Если среди сотрудников есть человек, вызывающий недовольство, который настраивает персонал против вас, то стоит провести с ним личную встречу. За грубое поведение или нарушение корпоративных норм следует штрафовать, а за систематическое игнорирование требований — увольнять. Не бойтесь, что коллектив может восстать: в большинстве случаев после ухода конфликтного сотрудника, атмосфера в команде становится спокойнее и всем, включая тех, кто поддерживал недовольного.
- Запросить помощи у вышестоящего руководства. Важно, чтобы его правильно представили, подчеркивая, что вам доверяют.
- Выслушать мнение персонала. Возможно, требования коллектива разумны и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, это может быть следствием недостатка знаний или опыта в данной сфере. Проанализируйте свои требования.
- Показать свой профессионализм. Работайте на полную мощность, продемонстрируйте подчинённым хороший пример. Это вызывает уважение и мотивирует их развиваться.
Чтобы заслужить доверие сотрудников, потребуется время. Не требуйте мгновенных результатов от своих подчиненных, дайте им время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто преднамеренно вредит делу, отказываясь выполнять поручения.
Как мотивировать персонал
Рассматривая управление подчиненными и навыки эффективного руководства, необходимо поговорить о мотивации. Это один из самых важных и действенных способов настроить сотрудников на работу. Используйте те методы, которые соответствуют вашему стилю управления.
Вот некоторые примеры мотивирующих стратегий:
- подчеркивать значимость каждого работника в компании;
- выплачивать единовременные премии по итогам выполнения заданий или за особые достижения;
- хвалить за успехи, делиться информацией на собрании о положительных достижениях;
- поощрять за промежуточные результаты, чтобы поддерживать мотивацию к завершению начатой работы.
Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная из них — материальная. Если такая система выстраивается правильно, это значительно повышает производительность труда.
Материальная мотивация может включать в себя:
- премии, основанные на объемах продаж, за достижения большой задачи, дополнительные бонусы;
- поощрительные выплаты за ведение здорового образа жизни — например, премия для некурящих;
- оплата полисов добровольного медицинского страхования, обеспечивающих возможность бесплатного медицинского обслуживания в частных клиниках;
- возмещение транспортных расходов, стоимости бензина;
- бесплатные путевки в санатории, на курорты, в детские лагеря;
- подарки от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
- сертификаты в популярных магазинах.
Основная цель работы сотрудников — получение вознаграждения, поэтому материальная мотивация считается наиболее сильной и эффективной. Не стоит забывать о нематериальных стимулах, которые могут принимать следующие формы:
- похвала от кандидатов наивысших уровней руководства;
- упоминание на доске почета;
- организация совместного отдыха;
- бесплатное обучение для продвижения по карьерной лестнице.
Если вы не знаете, как наладить рабочие отношения с подчиненными, первым делом составьте план. Он должен содержать пункты мотивации и наказаний, а также методы разрешения конфликтов. Не стоит полагаться на то, что все уладится само по себе с опытом. Если вы не сумеете в самом начале заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать будет весьма сложно.
